Nachklapp (2): zbw-Fachtagung zu Change Prozessen

Zum Workshop 1 der zbw-Fachtagung in Nürnberg zu Change Prozessen traf man sich unter dem Titel „Fast Forward! Eine Hochleistungskultur aktiv gestalten“. Referent war Thomas Kreisel, Personalentwicklung und Akademie der Rodenstock GmbH.

Eine bereits erfolgreiche Marke noch erfolgreicher zu machen – ist das als Change zu bezeichnen? Oder nicht eher als eine Zukunftsvorsorge in Zeiten der weltweiten Finanzkrise zu verstehen?

Wandel

Der Wandel, den der Referent beschreibt, zielt deshalb auch „lediglich“ auf eine klarere unternehmerische Ausrichtung hin, so jedenfalls war das mein Eindruck. Das manifestiert sich zum Beispiel im Slogan „Besser sehen, besser aussehen“. Er wird künftig auf den ersten Teil verkürzt.

Die Change-Ansage „Fast Forward“, also im Sinne von „Leinen los“, wird als weltweites Unternehmensprogramm, gekoppelt mit einem Leistungsversprechen, strategisch eingeführt. Bei Vertriebsniederlassungen in über 80 Ländern ist das sicherlich kein leichtes Unterfangen. Das Change-Programm beinhaltet im Kern dazu Workshops zur Frage „Wie werden wir die Veränderung umsetzen?“

Klären

Dazu bedarf es der grundsätzlichen Klärung: „Wo stehen wir und wo wollen wir hin?“ In Folge: „Wie werden wir den Wandel schaffen?“ Beispielsweise durch eine weltweite Informationskampagne und durch Kultur-Workshops. Sie helfen, den Wandel zu initiieren und zu verankern. Besonders angetan hat es Kreisel hier die „Kulturblume“, die in konzentrischen Ovalen angeordnet ist und Aussagen bildhaft macht zu „Unternehmerischen Denken – Teamorientierung – Kommunikation – Kundenorientierung“. Sodann ist die Frage zu klären: „Wie schaffen wir Nachhaltigkeit?“

Herangehen

Dafür sorgt eine dreistufige Herangehensweise. Sie besteht aus eben genannter Klärungsphase, einem Zeitfahrplan für den Wandel und einem Change-Management-Programm mit konkretem Auftrag. Der Auftrag erfolgt „von oben nach unten“. Er beginnt beim „Executive Board“, geht über den „Executive Management circle“ und von dort über Multiplikatoren zu 100, zu 400 und letztendlich zu 1.000 Mitarbeiter(inn)en.

Bedeutung

Der Referent erklärte anhand eines Filmschnitts die Bedeutung des ausgewählten Segelthemas. Denn mit diesem sollen die Mitarbeitenden emotional in den Kulturwandel eingebunden werden. Die Bedeutung ist in den Stichworten zu finden: Ausgezeichnet – Einzigartig – Zeichen setzen – Klarer Kurs – Fahrt aufnehmen – An Bord – Position beziehen. Dahinter verbergen sich Aussagen zu Werten, zum Leistungsversprechen, zum neuen Slogan, zu den Unternehmenszielen und -strategien, zu Grundsätzen und zum gemeinsamen Vorankommen.

Einbeziehen

Über Mitarbeiterinformation, -aktivierung und -motivierung sollen die Veränderungen im neuen Kursfahrplan umgesetzt werden. Der Wandel ist nur zu schaffen, so Thomas Kreisel, wenn alle einbezogen werden. Das bedeutet eine Top-down-Kommunikation sowie Workshop-Kaskaden zur Aktivierung jedes Einzelnen und mit Hilfe unterstützender Maßnahmen bzw. Werkzeuge. Begleitende Maßnahmen sind zum Beispiel der „Board Dialogue“ und die „CEO message“, die über monatliche E-Mails als Newsletter erfolgt. Evaluationen finden an Eckpunkten des Verlaufs sowie zu Ende hin statt.

Mitmachen

Kreisel ging näher auf die Workshops ein, die über eine Agenda vorgeschrieben sind. Darin werden die einzelnen Aktivitäten und ihre Dauer genau festgelegt. In allen Workshops wird der neue Fahrplan in Form einer „kulturellen“ Präsentation mit Fragen und Kurz-Diskussionen vorgestellt. Damit soll ein gemeinsamer Kenntnisstand erreicht werden, der trotz vorbereitender Informationen leider nicht immer vorausgesetzt werden kann.

Im weiteren Ablauf werden die Leitfragen vorgestellt und die Aufgabe des Workshops geklärt. Leitfragen sind zum Beispiel: „Wie würden Sie die Kultur bei uns in den Abteilungen beschreiben?“ oder „Wo sehen Sie bei uns konkreten Handlungsbedarf?“ mit dem Fokus auf „Quick wins“ und „Nachhaltigkeit“.

Die Workshopgruppe wird in kleinere Gruppen von ca. fünf Mitarbeiter/innen zur Klärung der Leitfragen und zur Erarbeitung der (zentralen) Handlungsfelder und -maßnahmen aufgeteilt. Die Gruppenergebnisse münden nach Präsentation und Diskussion in verbindliche Vereinbarungen der nächsten (zentralen und dezentralen) Schritte und einer Zusammenfassung (Dokumentation). Insgesamt ist hierfür ein halber Tag vorgesehen.

Um Aussagen zum aktuellen Stand zu erhalten, wird der gegenwärtige Status bestimmt. Beispielsweise, ob die Informationskampagne erfolgt oder bereits erste Maßnahmen abgeleitet wurden. Feedbacks erfolgen zu den Inhalten, zur Gestaltungsbereitschaft oder zum nachhaltigen Vorleben durch die „Führung“, etc. Die Erfolgsfaktoren könnten in der Unterstützung durch das Top-Management, der zentralen Projektsteuerung  und dezentralen Ergebnisverantwortlichkeit sowie der Mischung aus „Vorgaben“ und „Gestaltungsspielraum“ liegen. Die nächsten Schritte wie der „Pulse check“ sind ebenfalls aufgeführt.

Fazit

Trotz mancher „Geheimniskrämerei“ durch den Referenten, der verständlicherweise nicht alle Zutaten zum Erfolgsrezept im Change Prozess ausposaunen darf, erschloss sich den Zuhörenden grundsätzlich, wie das derzeitige Veränderungsmanagement bei Rodenstock strategisch durchgeführt wird. Ich hoffe, es ist mir gelungen, Ihnen ebenfalls einen nachvollziehbaren Einblick zu verschaffen.

Wer sich praktisch-konkret im Non-Profit-Bereich dem Change Management annähern will, erhält von uns im WEGA-PraxisSeminar Innovationsmanagement lebendige Ideen und Impulse. Außerdem das Knowhow zur Implementierung bzw. Umsetzung der Innovationen in den Alltag. Selbstverständlich auch für Bibliotheken und Institutionen, die ohne CEO & Co. auf deutschem Sprachteppich geblieben sind! [nächste Termine in Bamberg]

(Zum Nachklapp 1) Hinweis: Dritter und letzter Nachklapp zum Workshop 4: „Aufbau, Erhalt und Förderung von Organisationaler Energie“ mit Dr. Stefan Krummaker erfolgt in Kürze.

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